大公司，行為保守，庫(kù)存一旦加上去就很難拿下來(lái)：加上去時(shí)已經(jīng)得到批準(zhǔn)，是“合法”的，庫(kù)存高是高，但不會(huì)有人拿你怎么樣。但拿下來(lái)，則可能有風(fēng)險(xiǎn)，為公司省錢(qián)不一定能得到回報(bào)，而且一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就有別人或別的部門(mén)找麻煩（聽(tīng)過(guò)庫(kù)存控制中的另一“墨菲定律”沒(méi)有：放著的時(shí)候沒(méi)用，拿掉的時(shí)候就斷料）。這在有些內(nèi)部山頭林立、部門(mén)之間關(guān)系不融洽的大公司更是如此。結(jié)果是那些行將就木的巨無(wú)霸們，供應(yīng)鏈的一端守著一堆用不掉的零部件，另一端守著一堆賣(mài)不掉的貨，整個(gè)一垃圾倉(cāng)庫(kù)。

庫(kù)存是放上去容易、拿下來(lái)難，公司的流程、制度也是。大公司，在發(fā)展的過(guò)程中，總會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題。而解決方案了，就是在現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度上打繃帶。后來(lái)問(wèn)題沒(méi)了，但這些“繃帶”還是留在那兒，讓供應(yīng)鏈更低效。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。一個(gè)新產(chǎn)品剛投產(chǎn)時(shí)，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程不穩(wěn)定，次品率較高。作為解決方案，公司的質(zhì)量部門(mén)要求供應(yīng)商在生產(chǎn)流程中加入多個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)，搜集各種數(shù)據(jù)，做各種分析。后來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了，質(zhì)檢流程還是照舊，因?yàn)檎l(shuí)都不愿承擔(dān)“萬(wàn)一出了問(wèn)題”的風(fēng)險(xiǎn)。這種避險(xiǎn)心理是大公司的通病，也是供應(yīng)鏈越來(lái)越低效的一個(gè)原因。

對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷了二三十年的高速發(fā)展后，“大”已經(jīng)不是問(wèn)題，“龐大”成了問(wèn)題。特別是大型的國(guó)企、央企，迷信重資產(chǎn)運(yùn)作，公司、供應(yīng)鏈龐大不堪，資產(chǎn)回報(bào)率一路走低，異常低下，比如在2012年只有4%左右，跟銀行存款利息差不多。這是個(gè)大問(wèn)題，其解決方案在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和管理上。

龐大是表面現(xiàn)象，龐大的后面是復(fù)雜，而復(fù)雜則是真正的問(wèn)題所在。為了生存，巨無(wú)霸們采取各種各樣的措施。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個(gè)并購(gòu)對(duì)象�？偟膩�(lái)說(shuō)，從小到偉大到龐大的多，從龐大重回偉大的少。而其關(guān)鍵措施就是聚焦核心業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)品和組織的復(fù)雜度,比如收縮產(chǎn)品線，砍掉過(guò)多的不盈利的產(chǎn)品；縮減供應(yīng)商數(shù)量、集中采購(gòu)；關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)施，砍掉多余人員。簡(jiǎn)化了組織和產(chǎn)品線，才能降低流程的復(fù)雜度，提高流程效率，集中精力做價(jià)值最高的事。

機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)是降低復(fù)雜度的一大舉措。大公司就如大樹(shù)，定期得把枝枝椏椏修一下。在北美，大公司的重振大都由裁員開(kāi)始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會(huì)有足夠的事做；錢(qián)再多，總會(huì)有各種項(xiàng)目花出去。閑人越多，效率越低。為什么？閑人們?yōu)榱俗C明自己存在的價(jià)值，就給別人制造出很多麻煩來(lái)，比如把自己千方百計(jì)設(shè)計(jì)到流程中，層層“把關(guān)”；為了證明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用兩天、三天。難怪美國(guó)有句話，說(shuō)if you want it done, give it to a busy person（如果你想把件事兒給結(jié)了，交給個(gè)忙人吧）。

很多大公司，不管業(yè)務(wù)多忙，總有大批的閑人；不管任何時(shí)候，砍掉5%、10%的人都不會(huì)有什么大損失，反倒讓公司的效率更高。在硅谷，我經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的裁員，一次是2001年后的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，比如我的老東家從5000余人一路砍到2000人不到（我是在裁員結(jié)束后進(jìn)入公司的，但還是切身感受到大幅裁員的影響）；另一次是2008年的金融危機(jī)，導(dǎo)致高科技公司的大幅裁員，有些公司高達(dá)百分之二三十。裁員的結(jié)果是生產(chǎn)效率不降反升，而且是大幅上升。就美國(guó)整體而言，這兩次大型的衰退之后幾年，生產(chǎn)效率都創(chuàng)下歷史新高，公司的盈利也達(dá)到歷史高點(diǎn)，這也是美國(guó)能夠從衰退中快速恢復(fù)的關(guān)鍵。

遺憾的是，不管是裁員還是砍產(chǎn)品，都是極端行為。在沒(méi)有壓力，特別是外來(lái)壓力的情況下，管理者鮮有動(dòng)力來(lái)做這樣的大手術(shù)：都知道是閑人，但花的是公司的錢(qián)，我來(lái)惹這人干嘛？再說(shuō)閑人也不是百無(wú)一用啊，有些事還是可以給你做的，總比你自己做強(qiáng)。都知道有些產(chǎn)品不盈利，只能讓供應(yīng)鏈更復(fù)雜、成本更高，但每一個(gè)產(chǎn)品后面都有后臺(tái)，都站著一個(gè)老總，這就如每個(gè)孩子都是有爸媽生出來(lái)的一樣。你把他的產(chǎn)品給砍了，他的團(tuán)隊(duì)自然就不要了；沒(méi)了團(tuán)隊(duì)，要他這老總干什么？他不跟你拼命才怪了。這些都是產(chǎn)品、組織的復(fù)雜度過(guò)度膨脹的根源，而且跟公司的規(guī)模、所有制、國(guó)別并沒(méi)有多大關(guān)系。

但你不從產(chǎn)品、組織入手，又絕無(wú)可能解決這復(fù)雜度的問(wèn)題：產(chǎn)品的復(fù)雜度決定了組織、流程和供應(yīng)鏈的復(fù)雜度，因?yàn)閺?fù)雜的產(chǎn)品線需要復(fù)雜的組織、流程和供應(yīng)鏈來(lái)支持；組織復(fù)雜，在部門(mén)利益和閑人們的驅(qū)動(dòng)下，公司的流程只能越來(lái)越復(fù)雜，效率越來(lái)越低下。這些都是大公司病，要解決，不但需要決心，而且需要技巧。

對(duì)于本土的大型國(guó)企、央企來(lái)說(shuō)，一沒(méi)決心，二不懂技巧，注定是很難瘦身，打建偉大的供應(yīng)鏈。對(duì)于非國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，有決心，但還在摸索方法論。假以時(shí)日，他們一定會(huì)做得更好。但如何縮短學(xué)習(xí)曲線，降低試錯(cuò)成本，是擺在這些公司面前的一個(gè)共同問(wèn)題。