大公司是規(guī)模大，但并不一定是偉大。有很多公司，例如美國的三大汽車制造商，動(dòng)輒成千億美金的銷售額，但充其量是規(guī)模大而已，連年虧損，市場價(jià)值往往連一些中小公司都不如，就更談不上偉大了。這些巨無霸，移動(dòng)緩慢，就如中古世紀(jì)的恐龍，成為化石是遲早的事�？纯此麄兊墓�應(yīng)鏈，卻又是驚人的一致。

高復(fù)雜度。這些巨無霸動(dòng)輒有幾十成百個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線下面的種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發(fā)展過程中過度分散經(jīng)營，不能集中在自己最擅長的地方。集中精力與分散經(jīng)營本身是一對(duì)矛盾體：公司一般都是因?yàn)閭?cè)重主業(yè)，做得好而變大，市場價(jià)值升高（這時(shí)的大有點(diǎn)偉大的味道，因?yàn)樗�確實(shí)做得比競爭對(duì)手好）；但變大后，股東就驅(qū)使公司多樣化，以減輕風(fēng)險(xiǎn)，于是就走上變龐大的路。例如美國的半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，幾家績效好的都是單一產(chǎn)品的中型公司（年度營業(yè)額在十億、二十億美金左右）。華爾街的分析家們的評(píng)價(jià)是績效好是好，但是單一產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產(chǎn)品多元化。一位CEO調(diào)侃道，你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產(chǎn)品公司才開心嗎？

主業(yè)發(fā)達(dá)，公司的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因?yàn)樗麄兊脼殚e散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢，有人，有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等的局部利益的驅(qū)動(dòng)，一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目、產(chǎn)品就上馬了。但是，公司已經(jīng)很大，官僚機(jī)制復(fù)雜，產(chǎn)品開發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)等往往比不過那些專一產(chǎn)品的小公司，于是就樣樣都做，樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。

產(chǎn)品線數(shù)量失控，導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。一個(gè)公司的供應(yīng)鏈設(shè)置總有個(gè)基本平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所必須的，例如生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、分銷渠道等。運(yùn)營層得在基本框架上支持多種產(chǎn)品，而有些產(chǎn)品之間的搭接很小，那就只有定制，給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、流程打上各種各樣的補(bǔ)��；定制的結(jié)果就是越來越復(fù)雜；復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來越低；沒有效率就沒有競爭力。

看看那些曾經(jīng)偉大過的公司，從偉大轉(zhuǎn)為龐大，八成經(jīng)歷了這個(gè)過程。偉大如英特爾者，也逃不過這一劫。2005年前后，AMD打得英特爾滿地找牙的時(shí)候，正是英特爾在多個(gè)領(lǐng)域樂此不疲的時(shí)候。筆者當(dāng)時(shí)聽英特爾一位叫Don MacDonald的副總裁關(guān)于數(shù)字家庭的報(bào)告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長。結(jié)果沒過多久，英特爾就開始動(dòng)刀，砍掉一些非主業(yè)務(wù)，解雇了10500人（總員工數(shù)的10%），集中力量應(yīng)對(duì)AMD的挑戰(zhàn)。然后就是AMD的股票一路跌下來，英特爾又過了幾年好日子。

在運(yùn)營層面，供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫存高、交貨時(shí)間長、反應(yīng)欠靈敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)能過剩。一句話：都是沒效率的體現(xiàn)。拿半導(dǎo)體制造設(shè)備行業(yè)來說，應(yīng)用材料是行業(yè)老大，營業(yè)額在100億美金左右，典型的巨無霸，啥都做，啥都做不好。它的庫存周轉(zhuǎn)率是每年3.6次。相應(yīng)的，競爭對(duì)手如泛林研發(fā)（Lam Research，也是我的老東家）的規(guī)模只及應(yīng)用材料的五分之一，卻是相應(yīng)產(chǎn)品領(lǐng)域的佼佼者，庫存周轉(zhuǎn)在6.3次（2007年數(shù)據(jù)）。這個(gè)行業(yè)的庫存成本是30%左右，應(yīng)用材料的庫存動(dòng)輒是十幾億美金（他們以前在“搞運(yùn)動(dòng)”式的清理庫存時(shí)，動(dòng)輒就注銷幾千萬美金的庫存），想想光這庫存就壓了多少資金，帶來多少成本！這也是前者的股價(jià)一直在十幾美金左右徘徊，而后者則從2003年的十幾美金一路飆升到2010年的60美金左右。

庫存是企業(yè)運(yùn)營水平的標(biāo)尺。產(chǎn)品線數(shù)量失控、供應(yīng)鏈高度復(fù)雜為高庫存定下基調(diào)；供應(yīng)鏈的低效率，例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商群膨脹等則為高庫存推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶服務(wù)水平。為什么？相信干過這行的人都知道，庫存高，往往是因?yàn)榉胖�太多用不著的東西；用得著的呢，往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。原因呢，計(jì)劃上的先天不足（例如計(jì)劃流程混亂、計(jì)劃方法欠佳），以及執(zhí)行上的拖泥帶水（例如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門進(jìn)度計(jì)劃頻頻改變）。計(jì)劃與執(zhí)行成為一對(duì)負(fù)循環(huán)：計(jì)劃差，就得由執(zhí)行來補(bǔ)足，時(shí)常催貨就是一種表現(xiàn)，結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠；執(zhí)行不可靠，計(jì)劃就得考慮更大的富裕系數(shù)，結(jié)果就是庫存膨脹，更加彰顯供應(yīng)鏈的產(chǎn)能瓶頸，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈過激反應(yīng)，系統(tǒng)增加庫存。等到大家緩過氣來，發(fā)現(xiàn)大家都坐在一堆庫存上。于是就開始減庫存。同樣由于計(jì)劃上的不足，減庫存減過了頭，造成短缺，惡性循環(huán)重新來過。