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鄭崇華經營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考
一是，在一次次全球產業(yè)秩序重構中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩(wěn)進化？在登上產品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環(huán)保既是道德標準又是經營負擔
一個重要標志是，2009年臺灣高雄世運會主場館落成。臺達為其建造的1兆瓦太陽能發(fā)電系統(tǒng)投入運行。這套全球最大的體育場太陽能發(fā)電系統(tǒng)，每天平均發(fā)電3200千瓦時，每年可減少660萬噸碳排量。 這一系統(tǒng)集成化的工程，開啟了臺達商業(yè)模式上的大轉型。 波瀾不驚的帝國傳承 年逾古稀的鄭崇華，同時完成了兩件決定臺達未來的事交班與轉型。 在宣布退休的股東大會上，76歲鄭崇華退任臺達榮譽董事長，正式交班給新任董事長海英俊，而執(zhí)行長由鄭崇華的兒子鄭平擔任。 對此，臺灣資本市場給出了積極回應。鄭崇華退休后三個月，臺達股價上漲了三成。這個龐大的電子產業(yè)帝國，就這樣波瀾不驚地完成了權力交接。 縱觀民營企業(yè)的交接班，無非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對于方洪波的相馬式培養(yǎng)；三是柳傳志對于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對于三種方式的一種融會貫通。 自鄭平進入臺達以來，鄭崇華對他的要求更為嚴格：“即使你做得好，別人也會說因為你是我兒子�！倍嵠揭矎膩聿灰约易宄蓡T自居：“我有多少實力，就坐什么位置�！� 20多年來，鄭平從生產線領班做到廠長。在泰國臺達擔任廠長期間，他處理過大規(guī)模的勞資糾紛；在大陸東莞設廠時，他又經歷過兩岸時局不穩(wěn)造成的恐慌；他還主導了大陸吳江廠區(qū)從無到有的建設。 若以職業(yè)經理人而論，鄭平這樣的經歷也可謂戰(zhàn)功顯赫。但鄭崇華仍然沒有讓兒子接班，而是把董事長之位交給了精通財務的海英俊。 其實，回到臺達這個龐大帝國的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個至關重要的品質：謹慎與大局觀。 13年前，鄭崇華從美國通用資本請來了海英俊，負責與臺達的外資股東打交道。當時，臺達美國經銷商經營不善，想要把業(yè)務出售給臺達�？紤]到這家經銷商對臺達有過貢獻，鄭崇華本決定買下來。但海英俊通過分析財務報表，提出了反對意見，最終扭轉了老板的決定，避免了不必要的虧損。 2004年鄭崇華成立集團本部，任命海英俊為執(zhí)行長，負責企業(yè)整體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)群的營銷、人力資源與財務方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。鄭崇華對于海英俊的逐步交班由此展開。 實際上，此時的臺達已擁有10多個獨立產品事業(yè)部，很難限定某個事業(yè)部的投資擴展領域。這樣一來，投資成功率不高不說，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。 而從產業(yè)形勢上看，電子制造業(yè)利潤逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺達亦從20%降到9%。轉型勢在必行。 基于這樣內外部的形勢，精通財務的海英俊，正好可以通過財務上的分割與整合，讓每個事業(yè)部在與各自領域的對手競爭的同時，又通過集團層面互相支援，進而形成一套系統(tǒng)化的整體服務，為客戶創(chuàng)造出更高的價值。
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