一個重要標(biāo)志是，2009年臺灣高雄世運會主場館落成。臺達(dá)為其建造的1兆瓦太陽能發(fā)電系統(tǒng)投入運行。這套全球最大的體育場太陽能發(fā)電系統(tǒng)，每天平均發(fā)電3200千瓦時，每年可減少660萬噸碳排量。
　　這一系統(tǒng)集成化的工程，開啟了臺達(dá)商業(yè)模式上的大轉(zhuǎn)型。
　　波瀾不驚的帝國傳承
　　年逾古稀的鄭崇華，同時完成了兩件決定臺達(dá)未來的事交班與轉(zhuǎn)型。
　　在宣布退休的股東大會上，76歲鄭崇華退任臺達(dá)榮譽董事長，正式交班給新任董事長海英俊，而執(zhí)行長由鄭崇華的兒子鄭平擔(dān)任。
　　對此，臺灣資本市場給出了積極回應(yīng)。鄭崇華退休后三個月，臺達(dá)股價上漲了三成。這個龐大的電子產(chǎn)業(yè)帝國，就這樣波瀾不驚地完成了權(quán)力交接。
　　縱觀民營企業(yè)的交接班，無非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對于方洪波的相馬式培養(yǎng)；三是柳傳志對于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對于三種方式的一種融會貫通。
　　自鄭平進(jìn)入臺達(dá)以來，鄭崇華對他的要求更為嚴(yán)格：“即使你做得好，別人也會說因為你是我兒子。”而鄭平也從來不以家族成員自居：“我有多少實力，就坐什么位置�！�
　　20多年來，鄭平從生產(chǎn)線領(lǐng)班做到廠長。在泰國臺達(dá)擔(dān)任廠長期間，他處理過大規(guī)模的勞資糾紛；在大陸東莞設(shè)廠時，他又經(jīng)歷過兩岸時局不穩(wěn)造成的恐慌；他還主導(dǎo)了大陸吳江廠區(qū)從無到有的建設(shè)。
　　若以職業(yè)經(jīng)理人而論，鄭平這樣的經(jīng)歷也可謂戰(zhàn)功顯赫。但鄭崇華仍然沒有讓兒子接班，而是把董事長之位交給了精通財務(wù)的海英俊。
　　其實，回到臺達(dá)這個龐大帝國的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個至關(guān)重要的品質(zhì)：謹(jǐn)慎與大局觀。
　　13年前，鄭崇華從美國通用資本請來了海英俊，負(fù)責(zé)與臺達(dá)的外資股東打交道。當(dāng)時，臺達(dá)美國經(jīng)銷商經(jīng)營不善，想要把業(yè)務(wù)出售給臺達(dá)�？紤]到這家經(jīng)銷商對臺達(dá)有過貢獻(xiàn)，鄭崇華本決定買下來。但海英俊通過分析財務(wù)報表，提出了反對意見，最終扭轉(zhuǎn)了老板的決定，避免了不必要的虧損。
　　2004年鄭崇華成立集團(tuán)本部，任命海英俊為執(zhí)行長，負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)群的營銷、人力資源與財務(wù)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。鄭崇華對于海英俊的逐步交班由此展開。
　　實際上，此時的臺達(dá)已擁有10多個獨立產(chǎn)品事業(yè)部，很難限定某個事業(yè)部的投資擴展領(lǐng)域。這樣一來，投資成功率不高不說，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。
　　而從產(chǎn)業(yè)形勢上看，電子制造業(yè)利潤逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺達(dá)亦從20%降到9%。轉(zhuǎn)型勢在必行。
　　基于這樣內(nèi)外部的形勢，精通財務(wù)的海英俊，正好可以通過財務(wù)上的分割與整合，讓每個事業(yè)部在與各自領(lǐng)域的對手競爭的同時，又通過集團(tuán)層面互相支援，進(jìn)而形成一套系統(tǒng)化的整體服務(wù)，為客戶創(chuàng)造出更高的價值。

作者：曹一方 來源：商界 責(zé)任編輯：郭燕